工作岗位分析是一个单独模块，包括了定岗定编定薪定责定能定权定薪定绩，可参见我的《人力资源七定》)当你的工作岗位分析结果得到以后，你的绩效考核内容也就是“考什么”就会比较容易确定。要做绩效考核先明确考核目标与内容，考什么，为什么考，从哪个层面考可以从这个环节寻找到大多数的答案。

大多数中小企业会“因为考核而考核”从而就导致考核流于形式，因此从第一步就陷入了错误逻辑，那你的结果也必然可能面临质疑。

考核的最终目的肯定是为了提高企业效率，效益。实现员工与企业共同发展，可是你的考核如果与你的企业发展毫无逻辑性关系，就必定会陷入“形式”与“结果无法合理运用”。

因此，拿到你的工作岗位分析结果以后，要思考企业->部门->个人的战略分解关联性。

当你有了上述两条思路就可以寻找合适的考核方法，比如题主，如果你们今年的战略有一条分解到第二层是“提高内部客户满意度、加强团队协作 、加强成果性目标”，那么你们用360度这个评价方法还是很不错的，因为你们现在使用360度工作成果性是占60%，同时又使用了这样的一个全面评价方法。但如果说你们今年的目标是“迅速扩张、扩大产品线”，那你用这样的方法可能真的不是最合适的，不能说不能用，但真的不是最合适。

这个环节相当重要！！！敲黑板，记笔记！这个环节要想能让考核落地并让结果运用的更顺畅，决不可能是HR一个人去干这件事情，而是辅导各部门考核人与被考核人共同制定岗位考核指标与标准，特别是创业型中小企业，咱们要让员工自己明白，企业要自己“做什么、怎么做、做到什么程度、考核我什么”。

这个环节很多HR会忽视掉，造成没有形成良好绩效考核机制与文化的企业的考核设计完后，三个月实施就让员工对考核产生严重抵触或者是可能会让员工对考核结果不认可。

【员工心理：你在考核之前啥也没说，游戏规则也没有告诉我，等游戏结束告诉我说我违规了，那我肯定不干呀？】

当然，不是说全部的指标与标准都是员工说啥是啥，而是由企业HR与部门长共同围绕“工作岗位分析结果、战略分解” 去制定以后进行确定，这个环节就是有一个小的环节，叫  “绩效面谈之考核前面谈” 。

绩效面谈是分为考核前、考核期、考核结果反馈面谈。这些都是要有依据的。有绩效信息、绩效依据、还有前期大家沟通好的“游戏规则”，也就是上文提到的，企业要自己“做什么、怎么做、做到什么程度、考核我什么要素维度”，大家根据证据与数据进行面谈与反馈。

考核人有责任与义务去帮助被考核人明确被考核人是在哪个方面出问题，出什么问题，如何在下一个考核期进行修订与调整，并制定出明确的行动改善计划。也就是咱们说的“绩效辅导环节”。

当然，不是所有的员工都是好员工，可能会有一而再再二三的“没办法根据行动改善计划”去完善自己的员工。

当企业有了明确的依据与证据去证明员工真的是态度 、能力等各方面都有问题，那么我们说是可以进行考核结果运用。

当然，要认定员工不能胜任工作，一定不能是企业可以随意地做评判的，它需要企业有数据或事例或员工签字确认的相关工作表单、考核表单等予以支撑。

因此，我们总结一下，要想运用绩效考核结果将“确实是有证据证明就是不符合岗位要求的员工解除劳动合同”必须要满足几个条件：

A、绩效考核制度本身必须依民主程序制定并按法律规定展示。这个和员工手册民主程序一样一样。

一般我们肯定会有各种“绩效考核制作签到表”、绩效考核会议记要、最好是有培训考核，上面是有你绩效考核制度的那些题目，而员工也是填写完这些考试卷的。

这些都可以证明员工已经知晓并了解制度。

B、绩效考核的设计环节必须有配套的“约定条款”。

考核分几层，考核不合格的依据是什么，考核面谈以及改善会分几层，如果还是不合格是否会有调岗，这一切都是要公平合理的，不至于明眼人都看出的“明显不合理”情况。

比如说一次未达到100分，99分就要开除员工，那肯定是得不到法律支持。

同时，制度中必须有明确的约定什么样的情况是界定为“考核不合格”，不合格到什么程度是被判断为“不胜任”。比如说70分就算不能胜任还是50分才算?这些都要在整个考核设计环节就要配套进去。

在进行360度绩效考核时，除上述直接上级外，每一层面都由多名考核人匿名进行评分，计分时取其平均值。

采用多名考核人，确实扩大了信息搜集的范围，但是并不能保证所获得的信息就是准确公正的，会有一些弊端：

第一、在国内，尤其是员工基础素质没有获得更高的提升时，或者没有获得完善的考核培训时，人的评分会带有情感因素。

一方面，一些考核人考虑到各种利害关系及人际关系，会故意歪曲对被考核人的评价，另一方面，很多考核人认为自己既是考核者，又是被考核者，觉得没有必要“为难人”、“与人方面就是与己方便”，所以就“高抬贵手”，尤其是当考核的结果跟被考核人的工资挂钩时，涉及到个人利益，考核者更有这种倾向。

第二、考核人很可能惧怕权威，而给上级以较高的评分。同时这种考核方式还会导致另一个极端，就是考核评分值成为下级发泄内心不满的工具。

第三、一些考核人由于自身素质与技能原因又缺少考评培训，对被考核人的实际工作情况缺乏了解，从而得出完全主观的甚至与实际情况相反的判断。

第四、考核人对人力资源部仍然不太信任，担心自己的评价意见还是会被被考核人知晓，同时也担心自己的评分是否受到了客观公正的处理。

第五、如今大多数中小企业员工普遍对考核工具缺乏了解。许多考核人并不主动学习和掌握考核方法，而是被动的接受人力资源部的考核安排，在具体的考核过程中，由于考核者考评技能低下产生大量的无效考评结果，导致人力资源部费时费力但整体效果不佳。

第六、360度考核在中国可能会是最容易流于形式的考核，难见实际效果。

虽然在国外很多500强企业都在使用360度全面评价考核，但是因为中国文化中的中庸思想影响深远，老好人意识严重，每次人人都差不多，最后就成了走形式。

360度绩效考核成败的关键，是如何进行可操作性的绩效管理。

但往往是企业人力资源部观念很新、积极性很高，希望通过360度绩效考核使员工的整体工作绩效提高，但由于企业本身的种种问题，大大影响了其推行效果。

360度绩效考核涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员，因此实施360度考核只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决

从考核指标、考核标准、绩效考核反馈、考核结果运用、法律风险规避都要考虑到。

同时在最表层的制度中要体现整个过程 ，如何确定指标（考核人与被考核人是沟通协调后共同确定指标与标准）、考核反馈的流程是什么、结果如何分配及运用，每个环节配套哪些文书文件做为“考核数据的支撑依据”等，整套流程是什么均需要在制度中进行体现，这时候制度就不仅仅是个制度，而是一个“机制”，有流程、有支持依据、有办法、有反馈。

这个主要是为了消除考核中的人为因素。人员的整体素质是不同的，对考核的理解也不同，为了防止机制建立了，可是人为因素没办法按游戏规则走，那就必须要在考核前，考核中，考核后都要培训。

让考核人与被考核人都了解到考核的目的、目标、方法、流程、结果就可以获得企业想要的“绩效文化”。

综上所述，在这个案例中，这名员工不肯签字，一是可能没有明确的依据与证据证明员工的“不合格”（因为360度评价本身就是定性大于定量的考核方法），二是考核人与被考核人可能没有更好的进行各阶段的考核沟通及面谈、考核结果反馈与评价、考核辅导帮助。

如此一来，仅仅一个考核结果，况且“从指标到标准合理度也还需要考虑一下”的考核结果，没有约定且合理的流程、约定的“游戏规则”、没有支持的数据与每个环节的配套签署文件，员工去仲裁，企业肯定败啊。

因此，要想做绩效考核请好好设计，管理闭环请好好做，每一个环节与步骤请参考我上述写的配套支撑文件好好完善，不要头重脚轻或反之，不要闭门造车、不要前后无逻辑关系。