建立愿景驱动、开放透明的

语言体系和文化

要让员工长期保持积极向上的状态，需要通过愿景和使命驱动。作为组织，需要有一个清晰有力、立意高远的愿景和使命，协调组织中人们的努力，驱动他们为之奋斗和努力。企业家应该在这方面承担起责任，制定企业的愿景和使命。

企业家在愿景和使命中反映出中的眼界和思想深度，决定了企业可能发展到的高度。好的愿景和使命，应该使员工感受到工作的意义，尤其是谋生以外的意义。

华为公司的愿景是“构建更美好的全联接世界。”在非洲开展业务，工作环境往往非常艰苦。有一位不到30岁的年轻人，是华为驻非洲某国的代表。他说：“当我在尘土飞扬的马路上，每次看到温饱问题还没有完全解决的非洲同胞，拿着手机在打电话的时候，我的内心就产生一种巨大的成就感和自豪感，因为这个国家的通信网络是我和我的十几个兄弟牵头给建起来的，是我们中国人建起来的！”

这段话形象地说明了，愿景和使命能够给人力量，让他们坚守在条件艰苦的市场。

重视工作的改进和自我的提升

为了落实愿景驱动，要求员工重视工作的改进和自我的提升。例如，美国网络电商Zappos公司不鼓励人们使用“问题”这个词，而是使用“张力”（tension）这个词。问题这个词多少带有消极负面的含义，而且问题和问责往往联系在一起。

一些管理者口头上鼓励下级多发现问题，但是如果下级真的汇报了棘手的问题，他们会很不高兴，久而久之，形成一种消极回避的文化。张力是指事情本来可以运行的更好，但是却未能达到这种理想状态时，人们感到的一种不适。张力鼓励人们积极主动地去想如何把工作做得更好。

当然，张力这个词是直译过来的，在中文中念起来有点拗口，也可以考虑换成“改进点”，同样反映内容本质。愿景驱动的文化鼓励员工不断地思考如何改进，如何把工作完成的更好。

开放透明首先是各级员工能行使相应权力的重要基础。如果缺乏信息，即使把权力下放或分散，拥有权力的员工也很难做出准确有效的决策。其次，开放透明本身蕴含着监督和激励的力量。例如，在谷歌公司，每个员工都可以看到公司其他人的绩效目标，以及完成的情况。

在团队中，不仅每个人的绩效目标公开，而且工作进展状况也需要及时和同事们分享。例如，在周例会上，员工汇报各自岗位的工作进展，管理者协调整个团队的工作进程，配置相应的资源。

这种开放透明的方式，既是保持沟通和协作的需要，也能很好地起到监督和激励每个人工作的效果。这个会可以一周开一次，如果必要，甚至可以一天开一次。通过这样的方式，不仅员工们及时获得了开展工作所需要的信息，而且会感到公平性更高。

公平性来自于：

第一，由于信息公开，管理人员需要更负责地做出和人员管理有关的决策。例如，对下级进行考核时，由于所有的员工（包括上级）都能看到各自承担的目标和任务完成的结果，管理者需要客观公平地对下级的工作成果做出评定；

第二，那些企图偷懒的、搭便车的、以及浑水摸鱼的，在这种公开透明的工作氛围中，会感到很大的压力。

开放透明的文化在国内的公司中越来越得到重视。

减弱传统管理者的权利

赋权更多人

德鲁克高瞻远瞩地指出，负责决策和行动而又有助于提高组织工作效能的人，都可以称为管理者。

我曾经问我的一位在职MBA学生：你觉得自己是一名管理者吗？她说，是。我接着问，你管理几个下级？她说，我没有下级。我再问，没有下级，怎么能是管理者？她说，我虽然没有下级，但是我的岗位名称是大客户经理，负责公司重要客户的开发和维护，和很多有下级的管理者相比，我在公司的影响力并不弱，对公司的贡献并不小，甚至比有些管理者的影响力更强，对公司的贡献更大。

对于需要开发员工脑力的公司来说，员工不再只是执行者，他们越来越像德鲁克所说的管理者。所以，有管理者称号的员工和没有称号的员工之间的界线应该消融。

自组织管理模式步子跨得比较大，认为应该取消管理者，把传统上集中在管理者身上的管理职能，分散到各个角色的职责中，以及正式的协作机制中。我认为，可以在保留管理者称号的基础上，分散或减弱传统管理者的权力，把权力赋予更多的人。传统的科层制中，相对于下级，上级集中了太多的权力。这些权力需要被合理地分散出去，调动更多人的积极性，发挥出“群策群力”的效果。

谷歌公司非常重视和信任管理者，但也有意识地分散管理者的权力。例如，在招聘员工的时候，谷歌采用招聘小组的方式，而且直接用人的经理不参与招聘过程（但可以参与其他相关部门或团队的招聘），只能在公司招进的人中去选择。

这和常见的招聘方式不同：常见的模式是用人部门的经理在录不录用某人的决策中，起到决定性的作用。谷歌公司认为，用人部门的经理受到用人压力的限制，可能会做出草率的决定，而且更重要的是，识人用人是非常有挑战性的工作，仅仅依靠某个人的决策，很可能存在偏见。

除此之外，如果一个人是某个经理招进公司的话，往往会形成对这个经理的心理依赖，无形中强化了这个经理在管理中的权力。而如果是在公司层面上由一个招聘小组招进来的，就没有这个方面的心理压力。这样，员工能保持相对的独立性。员工需要接受的是整个组织体系的管理，而不是对个人的忠诚。

阿里巴巴的政委制度是有特色的一种管理制度。政委这个名称来自于部队。在阿里公司，政委起到的是人力资源业务伙伴（HRBP）的功能，在人员管理中的作用举足轻重，例如在进人和裁人这样的重要决策中有相当大的权力，并有权评定所在团队成员的价值观。政委分散了业务经理的权力。

在阿里这样以销售起家的公司中，业务经理的焦点是努力扩大市场份额，向外发力，过程中存在偏离阿里价值观的可能性。目前，阿里巴巴把政委称为HRG，这个制度的存在，起到了在扩张的同时，又能保证价值观贯彻的作用。

这部分不能简单地被理解为把管理者所有的权力都减弱。调整权力的最终目的，是让内行的人有权力干内行的事，以更好地达成组织目标。

在管理者把一些权力分散出去的同时，还应该交给管理者一些权力，让他们能更及时地响应变化，做出决策。

当下级提出来，不加薪就走人的时候，如果管理者对下属说，你留下吧，等到公司有涨薪机会的时候，给你加薪，这样往往留不住人才，所以反应要更及时。要想让管理者在留住人才方面发挥作用，就应该把相应的权力交给他们。

让对业务、市场、技术最熟悉的员工拥有权力，赋能最彻底。

及时更新组织结构，明确职责

管理的职能之一是协调成员之间的合作，让大家向一个方向努力。岗位职责越模糊，岗位之间的边界越不清晰，需要管理者出面协调的工作量就会越大。

对于现在大部分的企业来说，组织结构和岗位职责更新慢，所以很多人的感受是，工作职责中最实用的只有一条：完成上级交办的任务。其实就是因为情形和任务多变，造成职责不清晰，所以需要管理者大量介入。

岗位作为组织结构的基本单元，职责描述应该及时更新。岗位的边界越清晰，需要管理者的介入就会越少。责任明确，工作效率会提高。

我建议，企业的每个管理者能定期对团队内部的岗位职责分工和合理性进行回顾，及时做出调整。例如，每个部门可以一个月做一次部门内部各个岗位的职责梳理，岗位的职责界定应该更细，以明确岗位之间的边界。

岗位职责应该随着具体经营情况不断做出修订，动态迭代，不期望找到一劳永逸的最优方案，而是不断寻找当下这个阶段的最优方案。这个方法的核心思路是通过不断地微调来达到对环境变化的适应性。

我建议在每个月，组织的领导人和部门管理者应该讨论：部门或团队之间的边界是否清晰？为了更好地完成组织目标，是否需要调整？类似地，在部门或团队内部，部门管理者和成员应该讨论：岗位之间的边界是否清晰？为了更好地完成部门或团队目标，是否需要调整？如果公司设立有HRBP，HRBP应该深度参与这样的讨论，从人力资源专业角度，以及从公司整体人力资源安排角度，去收集信息、发表意见。

同时，在讨论中，应该秉承这样的原则：每个岗位承担者聚焦于思考如何优化自己所在的岗位职责，可以提出妨碍自己岗位职责履行的限制因素，但不能直接就其他岗位的职责发表调整意见。业务经理在和HRBP达成一致意见后，可以做出岗位职责调整或设立新岗位的决策。

引导员工不断提升能力

目前，不少组织把人当作螺丝钉来使用，一旦螺丝钉没有了价值，就不得不放弃。这种方式没有把人的潜力发挥出来，其实对企业、对员工，甚至对社会来说，都是一种浪费。应该鼓励人们发展自己的能力，尤其是多元化的技能或经验。

管理学家赫茨伯格以及哈克曼等人早就发现，如果人们的工作内容丰富，能发展起多样化的技能，就不会对工作感到厌倦。当我看到现在的组织中，很多人因为失去了发展的空间，丧失了前进的动力，浑浑噩噩地混日子的时候，我不仅为组织感到悲哀，同时也认为，组织缺乏机制，浪费人的聪明才智，是一种罪过。

可以怎么做？

以一个部门举例，可以建立多级的技能体系，技能越高，不仅是一种声誉，而且对应的薪酬也高。例如在一个团队中，如果某个团队成员的技能很高，可能薪酬比团队领导还要高。另外，为了防止高技能但不干活或者挑活干的情况出现，技能等级应该对应一定的岗位职责和工作量。

这个方面和上面的第三部分是有联系的：因为如果岗位职责是动态变化的，那么岗位价值也是在不断变化的，这会影响到以岗位价值给付薪酬的体系，否则人们会拒绝增加职责，喜好减少或减轻职责。在一个部门或团队中的某个员工，如果技能级别很高，那么承担的也应该是部门中难度级别最大的工作。

特别需要指出的是，当行政管理通道上的职位越来越少的时候，能力发展机制给有抱负的人提供了发展空间，而且这个空间比传统的行政管理通道广阔的多。

引导员工成为岗位的监护人

组织应该引导人们成为工作的主人，岗位的监护人。这一点是指不论人们处在企业中的哪一个层次，都应该把自己当作工作的主人，给岗位创造最好的发展空间。

当员工把自己视为工作的主人，工作中会更努力，更敢于创新。请注意，我这里讲的是工作的主人，而不是组织的主人，例如企业的主人翁精神。

随着时代的发展，任何组织都很难做出保证，雇佣员工一辈子，所以让人们成为所在组织的主人不太现实。

引导人们成为工作的主人，是指人们为自己的职业发展负责，为自己的使命工作，而不是把工作仅仅视为是一种谋生的手段。为使命工作的人，会感到工作和呼吸一样自然。

同时，企业应该引导员工认识到，他们是岗位的监护人，岗位是他们帮助组织管辖的领地，他们有责任维护好领地的边界，为领地争取好的环境。需要特别强调，不能让人们认为自己是岗位的主人。

监护人和主人有什么区别呢？主人有所有权，监护人没有所有权。例如，如果你已经为人父母，你是孩子的监护人，但不是主人。有了这个意识，父母就能尊重和锻炼孩子的独立性，帮助他们尽早独立，帮助他们飞得更高。

我认为这一点很重要，人们应该成为工作的主人，但不能成为岗位的主人。如果他们把自己当作岗位的主人，那么他们就会拥有一种岗位所有者的想法，会本能地抵制岗位的变化，组织的变革就难以进行。

这一点对于企业家也是使用的，他们越是把企业视为独立于自己人格之外的事业，越能成就基业长青的企业。

要鼓励人们成为工作的主人，就要使他们能放心地提出改进自己岗位工作职责和与其他岗位协作流程和方式的建议，并有权力去实施。